Voor me zitten twee teamleden en hun manager. Ze werken bij een zorgorganisatie. Ze vertellen me heel enthousiast dat hun organisatie voor een grote verandering staat. Er doen zich allerlei kansen voor. Ze kunnen niet wachten daarop in te springen. Hun enthousiasme wordt zichtbaar getemperd als ze het over hun teamleden hebben. Die willen niet…
Gefrustreerd
Al jaren werkt dit team solistisch. Een comfortabele manier van werken, vinden ze. Met veel vrijheid om het werk zelf in te richten. Gefrustreerd vertellen mijn gesprekspartners dat ze van alles hebben geprobeerd om hun team mee te krijgen in hun denkrichting. Desondanks blijven de teamleden stoïcijns hun werk doen. Zoals ze het altijd al deden. Die hele verandering? Die lijkt ze niets te doen.
Stilstaan
Onbegrijpelijk, zo vinden deze twee teamleden en hun manager het gedrag van hun teamleden. Ze willen vooruit. Ze zien kansen. Hoe is het mogelijk dat hun teamleden stil blijven staan? En hoe krijgen ze hen in beweging?
De ene kant
Als organisatiecoach ervaar ik in elk traject mijn eigen behoefte aan verandering. Daar zit mijns inziens de winst voor een organisatie, team of professional. Ook in dit vraagstuk is het verleidelijk om mee te varen op de frustratie van mijn gesprekspartners. Om meteen in te stappen op de veranderwens.
De andere kant
Toch is er ook dat andere perspectief. Waarin dat wat je kwijtraakt als gevolg van een verandering centraal staat. Waarin die huidige status quo al vele jaren voor een heel fijne werkomgeving zorgt. De bijbehorende problemen horen erbij, zijn onderdeel van het meubilair. Het grootste deel van het team handelt – misschien wel onbewust – vanuit dit perspectief.
Anders
Het geschetste gesprek vormde de start van een bijzonder teamcoachingstraject. Daarin was het verleidelijk om te hameren op de mooie, toekomstige vooruitzichten. Daar moeten we naartoe! Dat was al eerder geprobeerd. Zonder resultaat. Daarom besloten we het dit keer anders te doen. We voerden gesprekken met verschillende teamleden. In die gesprekken werd duidelijk neergezet waar de organisatie en het team naartoe moesten. Daar kon niemand omheen. Maar er was ook aandacht en erkenning voor dat andere perspectief. Voor dat wat verloren zou gaan.
Nieuw perspectief
Op dit moment worden de laatste gesprekken gevoerd. Waarom is het zo belangrijk geweest om met de teamleden in gesprek te gaan over die status quo? Om het verlies dat zij aan voelen komen te erkennen? Aan de ene kant omdat door de gesprekken duidelijk zichtbaar wordt waar je afscheid van moet nemen. Wat je in de toekomst niet meer gaat doen. En te erkennen dat hun verdriet, angst of boosheid daarover er ook mag zijn. Aan de andere kant schets je zo ook duidelijk wat er in de plaats komt van dat wat wordt losgelaten. Een nieuw perspectief. Er ontstaat ruimte voor verandering.
Uitdaging
Het vinden van een balans in die twee perspectieven blijft elke keer weer een uitdaging. Voor mijzelf als organisatiecoach. Maar meer nog voor de professionals die al aan boord zijn, die staan te trappelen. En dat is precies wat ons werk zo fascinerend maakt!
