Podcast: Hoe bestuur je eigenlijk als bestuurder?

Wat is goed bestuur? In gesprek met Anne Jan Kok en Cornel Vader

Goed bestuur is een van de drie onmisbare pijlers voor toekomstbestendige organisaties in de zorg en non-profitsector. Makkelijker gezegd dan gedaan, want wendbaar blijven en innoveren lijkt soms op gespannen voet te staan met de stabiele basis van gedegen bestuur. Of valt dat wel mee? In deze eerste aflevering ter gelegenheid van het 25-jarig bestaan van Transmissie duiken we het thema governance in.

Anne Jan Kok en Cornel Vader, beiden ervaren bestuurders, gaan samen met podcasthost Ruben Beijl, adviseur bij Transmissie en co-host en directeur van Transmissie, Jan de Hoog, in gesprek over de ontwikkelingen in besturen en toezicht houden in de zorg. Ze reflecteren op veranderingen van de afgelopen kwart eeuw, delen praktijkvoorbeelden en bespreken uitdagingen die op de huidige en volgende generatie bestuurders afkomen.

Waar rond de millenniumwisseling het managementdenken werd gedomineerd door schaalvergroting, efficiency en top-down sturing, zien we nu een fundamenteel andere benadering. Het oude paradigma van de ‘alwetende bestuurder’ die vanaf de commandobrug de koers bepaalt, heeft plaatsgemaakt voor een model van gedeeld leiderschap en collectieve intelligentie.

“Als ik de mensen aan tafel heb en goed in de ogen kijk en de tijd neem… dan weet ik hoe het zit.” – Cornel Vader

Deze verschuiving is geen modeverschijnsel maar een noodzakelijke adaptatie aan de toegenomen complexiteit van de samenleving. “Hetzelfde doen voor de samenleving als de afgelopen dertig jaar, dat gaat gewoon niet werken.” Bestuurders moeten fundamentele herbezinnen op hun rol en werkwijze.

Van “groter is beter” naar “betekenisvol is duurzamer”

Een van de meest contra-intuïtieve lessen uit deze periode is dat schaalgrootte en effectiviteit niet automatisch samengaan. Terwijl de sector massaal investeerde in fusies en schaalvergroting, ontdekten juist de grootste organisaties dat hun kracht lag in het faciliteren van kleinschalige, autonome initiatieven. Deze paradox – groot zijn en tegelijkertijd klein kunnen opereren – vormt nu de kern van succesvol bestuur. Het vraagt om organisatiemodellen waarin de voordelen van schaal (continuïteit, kennisdeling, inkoopmacht) worden gecombineerd met de kracht van kleinschaligheid (wendbaarheid, menselijke maat, innovatiekracht).

De opkomst van meervoudig leiderschap

Voor bestuurders betekent deze ontwikkeling een fundamentele herijking van hun rol. Waar vroeger kennis en besluitvorming geconcentreerd waren aan de top, zien we nu succesvolle organisaties die werken met gedistribueerd leiderschap. De bestuurder transformeert van beslisser naar facilitator, van antwoordgever naar vraagsteller, van controller naar connector. Deze nieuwe vorm van leiderschap vraagt andere competenties. Het vermogen om onzekerheid te verdragen, kwetsbaarheid te tonen en niet alle antwoorden te hebben, wordt steeds belangrijker. Tegelijkertijd moeten bestuurders wel richting kunnen geven en kaders kunnen stellen waarbinnen anderen kunnen floreren.

“Als een Raad van Toezicht er bovenop zit, en heel erg op de controle, dan krijg je een gespannen bestuurder die ook heel bijzonder gedrag gaat vertonen. Dat zijn wel dingen die moet je zien te voorkomen, denk ik. Daarom gaat het zo over die verbinding en aanwezig zijn.” – Anne Jan Kok

Zingeving als strategisch fundament

Een cruciale ontwikkeling is de centrale rol van zingeving en purpose. In een tijd van personeelstekorten en toenemende werkdruk blijkt de verbinding met een hoger doel vaak het verschil tussen organisaties die overleven en organisaties die floreren. “Als je werkt voor een organisatie die vanuit het hart wil werken en die pioniersachtige elementen erin wil houden, dan helpt dat enorm om het een hele lange tijd uit te houden,” merkt een van de bestuurders op. Missiegedreven werken is geen luxe, maar een strategische noodzaak.

De nieuwe generatie: andere verwachtingen, andere uitdagingen

Voor de nieuwe generatie bestuurders brengt deze transformatie specifieke uitdagingen met zich mee:

Balans: Waar vorige generaties werk en privé strikt scheidden, zoekt de nieuwe generatie naar integratie. Ze willen niet kiezen tussen carrière en gezin, tussen professionele ambities en persoonlijke waarden. Dit vraagt om organisaties die flexibiliteit en authenticiteit omarmen.

Loyaliteit herdefiniëren: De traditionele loyaliteit aan één organisatie maakt plaats voor loyaliteit aan purpose en impact. Jonge bestuurders verbinden zich aan organisaties die hun waarden delen en ruimte bieden voor persoonlijke ontwikkeling en maatschappelijke bijdrage.

Navigeren in complexiteit: Deze generatie moet opereren in een wereld waarin traditionele hiërarchieën vervagen, stakeholders mondiger worden en de omgeving continu verandert. Dit vraagt om adaptief vermogen en comfort met ambiguïteit.

Governance-innovaties die het verschil maken

Wat kunnen we meenemen aan lessen van de afgelopen 25 jaar?

Ervaringsdeskundigheid als kerncompetentie: De systematische integratie van cliënt- en patiëntenperspectief in bestuur en beleid is van experimenteel naar essentieel geëvolueerd. Organisaties die ervaringsdeskundigen structureel betrekken bij besluitvorming rapporteren niet alleen hogere cliënttevredenheid maar ook betere strategische beslissingen.

Crisis als innovatieversneller: De verschillende crises hebben aangetoond dat organisaties met adaptief vermogen en ruimte voor experiment beter presteren dan organisaties met rigide structuren. Dit pleit voor governance-modellen die balanceren tussen stabiliteit en flexibiliteit.

Vooruitblik: de komende 25 jaar

Voor bestuurders die vooruitkijken naar de komende decennia, is het belangrijk om rekening te houden met de volgende ontwikkelingen:

Van of/of naar en/en denken: De toekomst vraagt om het overstijgen van traditionele tegenstellingen. Zakelijk én menselijk. Efficiënt én empathisch. Grootschalig én kleinschalig. Succesvol bestuur integreert deze schijnbare tegenpolen.

Ecosysteem-governance: Organisaties opereren steeds minder als geïsoleerde entiteiten en steeds meer als knooppunten in netwerken. Dit vraagt om governance-modellen die rekening houden met meervoudige belangen en gedeelde verantwoordelijkheden.

Purpose als kompas: In een wereld van toenemende complexiteit wordt een heldere purpose belangrijker dan gedetailleerde strategische plannen. Organisaties die hun ‘waarom’ helder hebben, navigeren succesvoller door onzekerheid.

Hoe dan wel?

1. Investeer in verbindend leiderschap – Ontwikkel competenties in faciliteren, verbinden en ruimte geven
2. Creëer structuren voor kleinschaligheid – Organiseer grote organisaties als netwerken van autonome eenheden
3. Integreer meerdere perspectieven – Betrek systematisch cliënten, medewerkers en maatschappij bij besluitvorming
4. Balanceer systeem en ziel – Zorg voor professionele systemen die menselijkheid faciliteren in plaats van frustreren
5. Cultiveer adaptief vermogen – Bouw flexibiliteit en experimenteerruimte in de organisatie

Een nieuwe definitie van goed bestuur

De reis van 25 jaar governance in de zorg leert dat goed bestuur fundamenteel gaat over het dienen van de menselijke waardigheid binnen professionele kaders. De meest succesvolle organisaties zijn die welke erin slagen om excellente zorg te combineren met betekenisvol werk, om efficiency te verenigen met empathie, om grootschaligheid te combineren met persoonlijke aandacht.

Voor bestuurders betekent dit een continue balanceeract. Maar de ervaring leert dat organisaties die deze balans vinden, niet alleen beter presteren op alle relevante indicatoren, maar ook meer voldoening bieden aan alle betrokkenen. De beweging van “ondanks menselijkheid succesvol” naar “dankzij menselijkheid succesvol” markeert niet alleen een verschuiving in denken, maar ook in de praktijk van goed bestuur.

Leesvoer

• Cornel Vader schreef onlangs ‘Gemengd wonen met een duurzame community-aanpak‘ in opdracht van Gemeente Nieuwegein. In het boek behandelt hij samen met co-auteur Diana Nieuwold de 7 ingrediënten van een goede community-aanpak.