Podcast: Lastige gesprekken

De waarde van het lastige gesprek

Je herkent het vast wel: je ergert je aan iets op de werkvloer, maar zegt niets om de goede sfeer niet te verstoren. Of je spreekt je wél uit, maar onbedoeld leidt het tot spanningen en belemmert het de samenwerking. Hoe kun je dit anders aanpakken? Wat is er nodig om met je team tot de kern te komen? En welke rol spelen waarden en identiteit hierin?

In de deze aflevering van “Back to the Future” deelt teamcoach Johan den Besten zijn visie op lastige gesprekken, teamdynamiek en het creëren van ruimte voor echte verbinding. Dit gesprek tussen Johan den Besten, Ruben Beijl (host) en Jan de Hoog (cohost) biedt een verfrissende kijk op de kunst van het begeleiden van teams door moeilijke transities en conflicten, en wat ervoor nodig is om het ‘lelijke’ onder ogen te durven zien.

De moed om het lelijke onder ogen te zien

“Mensen er durven laten zijn wat lelijk is, dus gewoon oprecht durven kijken naar hoe het nu is zonder het mooier te maken en daar een tand in willen zetten.” Met deze woorden opent Den Besten het gesprek over wat werkelijk nodig is om teams in beweging te krijgen. Hij benadrukt dat het confronteren met de werkelijkheid een essentiële eerste stap is, maar dat dit slechts het begin is van een proces dat tijd kost. 

Deze moed om de werkelijkheid onder ogen te zien vraagt om een bijstelling van perspectief. “Je loopt rond met een bepaald beeld en op basis van dat beeld hebben we nadenken,” legt Den Besten uit. “Op het moment dat je ervoor kiest om iets anders te doen dan waar je nu bent, dan betekent dat heel vaak ook dat je je perspectief van een of meer mensen moet bijstellen. En dat is best moeilijk.” 

Dit bijstellen van perspectief raakt aan iets fundamenteels: we vormen beelden van mensen en situaties die ons helpen de wereld te begrijpen, maar die ons ook kunnen beperken. Wanneer deze beelden niet meer kloppen of contraproductief worden, is het lastig om ze los te laten. 

Het mandaat om iets te bespreken

Een cruciaal inzicht dat Den Besten deelt is het belang van mandaat. “Mensen moeten in zekere zin mandaat geven dat je hun proces mag leiden,” stelt hij. Dit geldt niet alleen voor externe coaches maar voor iedereen die een groepsproces wil begeleiden. 

Dit mandaat is essentieel omdat het de legitimiteit verschaft om te interveniëren in het groepsproces. Den Besten is hier duidelijk over: “Dus of zij geven mij het mandaat om in het proces te interveneren, of iemand in de organisatie die daar boven staat, creëert een kader waarin ik dat kan.” 

Zonder dit mandaat loopt het risico dat je als begeleider je eigen agenda op tafel legt, bewust of onbewust. Dit ondermijnt het collectieve proces waarin iedereen zijn eigen kwaliteiten en voorkeuren moet kunnen inbrengen. 

De waarde van een externe begeleider

Het gesprek belicht ook de voordelen van een externe begeleider bij lastige gesprekken, vooral wanneer relationele aspecten een rol spelen. Den Besten illustreert dit met een persoonlijke anekdote: 

“Bij de eerste teamsessie die ik daar kon geven stond er iemand bij de deur te roken en die zei, ‘hey, Johan ook een peukje?’ En ik rookte toen af en toe nog. En dat ik dan al moet nadenken, van ga ik die peuk nu nemen? […] Op dat moment wordt er beroep gedaan op een relatie.” 

Deze simpele interactie laat zien hoe bestaande relaties en verwachtingen de dynamiek kunnen beïnvloeden. Een externe begeleider heeft het voordeel van afstand, zoals Den Besten toelicht: “Als ik iets scherp zeg, betekent dat soms ook minder, omdat je komt mij de dag daarna niet tegen. Dus het is soms ook makkelijker om iets te ontvangen wat gevoelig ligt.” 

Teams erkennen deze waarde vaak zelf, blijkt uit het voorbeeld dat Den Besten aanhaalt. Wanneer een team de keuze kreeg om zelfstandig verder te gaan of met externe begeleiding, kozen ze voor het laatste: “Doe maar, dat is toch wel goed zo’n externe. Die kent ons niet zo, die heeft geen belangen.” 

De spanning tussen individualisme en verbinding 

In het gesprek wordt ook de spanning tussen individualisme en verbinding verkend. Den Besten merkt op dat mensen mondiger zijn geworden en sneller dingen voor zichzelf opeisen. Dit heeft gevolgen voor de teamdynamiek en voor de manier waarop coaches hun werk moeten doen. 

“Individualisme heeft als voordeel dat autonomie en ook meer jezelf durft laten zien en daarmee ook kwaliteiten durven uiten. Er zit een hele mooie kant aan,” erkent Den Besten. “Ik denk dat het grote nadeel is dat op het moment dat de dingen misgaan, we heel snel de neiging hebben om te denken dat het aan de ander ligt.” 

Deze neiging om de ander de schuld te geven ziet hij overal terug: “Werknemers vinden dat de manager beter moet functioneren. Een manager vindt dat de werknemers beter moeten functioneren. Hulpverleners vinden dat hun cliënt lastig gedrag vertoont en komen lessen halen om te hopen hun cliënt te veranderen.” 

Den Besten pleit voor een meer genuanceerde benadering waarin mensen zich afvragen: “Hoe groot is mijn belang eigenlijk? En welk belang is hier belangrijker? Dus kan ik ook een eigen belang wat inleveren ten opzichte van een gezamenlijk doel wat misschien gewoon nu meer weegt?” 

De rol van waarden en identiteit 

Een interessant aspect van het gesprek is de reflectie op hoe waarden en identiteit in organisaties een rol spelen bij conflicten. Den Besten merkt op dat in identiteitsgedreven organisaties, zoals christelijke instellingen, waarden soms gebruikt worden als schild. 

“Er wordt ook wel geschermd met die waarde,” observeert hij. “Het is ook het idee dat mensen vaak zich ook achter die waarde verschuilen.” Hij geeft een voorbeeld: “Dan kom je op die microkwesties en mensen zeggen, ‘nou die persoon moest toen weg. Nou, hoe kun je dat nou als christelijke organisatie maken?’ Dat kan ik heel goed uitleggen. Omdat die persoon absoluut niet voldeed aan die waarden.” 

Een bijkomende complicatie is de aanname dat mensen binnen identiteitsgedreven organisaties allemaal hetzelfde denken. “Je komt natuurlijk ook vaak tegen dat omdat het zo duidelijk is dat je bijvoorbeeld een christelijke organisatie bent, dat daarmee wordt geïmpliceerd dat je allemaal hetzelfde over dingen denkt. Dat is niet zo.” 

Concrete handvatten voor lastige gesprekken 

Tegen het einde van het gesprek deelt Den Besten enkele praktische inzichten voor iedereen die lastige gesprekken moet voeren. Hij benoemt drie essentiële elementen: 

1. Erkennen wat niet loopt: “Voor mij is dit een mix denk ik van erkennen wat er niet loopt, wat lelijk is om het even zo te noemen.” 
2. Expliciet benoemen waarop je verbindt: Dit vormt de basis waarop je “dat wat lelijk is aan kunt vliegen.” 
3. Ruimte creëren: “Met ruimte creëren betekent dat je niet full time in dit soort dingen bezig kan zijn.” Deze ruimte stelt je in staat om stil te staan bij wat er werkelijk gebeurt en wat jij en de ander willen. 

Onderliggend aan deze stappen benadrukt Den Besten het belang van niet oordelen: “Dat is best een moeilijke. Ik zie mezelf als een beoefenaar met verbeteringen. Maar dat is zo helpend.” 

De kracht van kleine verbindingen 

Het gesprek sluit af met een ontroerend voorbeeld van hoe verbinding op microniveau kan beginnen. Den Besten vertelt over een bezoek aan een beschermde woonplek, waar hij de woning van een cliënt mocht bekijken: 

“Deze cliënt had een platenspeler staan en een randje platen. Dus toen was het verbindend element voor mij vrij snel gevonden. En in de tien minuten dat ik bij die man in zijn huis was, hadden wij een leuk gesprek over muziek en daarin deelde het iets.” 

Deze anekdote illustreert perfect wat Den Besten eerder in het gesprek benadrukte: het zoeken naar verbinding als basis voor elk betekenisvol gesprek. Het laat zien dat echte verbinding vaak begint bij kleine, alledaagse raakvlakken – een gedeelde interesse, een moment van oprechte aandacht. 

In een wereld waar teams steeds diverser worden en samenwerking steeds complexer, biedt Den Besten’s visie een verfrissend perspectief: het gaat niet om grote interventies of strategieën, maar om de moed om eerlijk te zijn, de bereidheid om mandaat te geven en te krijgen, en het vermogen om oprecht te verbinden. Het is in deze eenvoudige maar diepgaande principes dat echte verandering begint. 

Leiderschaps- en teamontwikkeling

Transmissie helpt teams en leiders om zich te ontwikkelen en effectiever samen te werken. Benieuwd wat we voor jou kunnen betekenen? Lees verder of neem contact met ons op.